福田重工的品牌创新之路

2005年，当品质优良、色彩亮丽、外观独特的“欧力”装载机风风火火闯入人们视野时，业内“大腕”们对这个新来者并没有太在意。想不到，“欧力”装载机头一年就销了3000余台！“福田重工居然在一年多的时间里，走过了别人十几年走过的路！”有人这样感叹道。
　　似乎就在一夜之间，福田重工的挖掘机、压路机，甚至400多万一台的旋挖钻机纷纷亮相了，这种全方位出击的市场攻略，即使是工程机械行业的领军企业也未曾采用过。
　　为人所不为或者不敢为，这就是福田重工董事长王金富率领他的团队所走出的创新之路。

　　一、技术创新为先导
　　福田重工三大业务领域有各自的技术中心。这些年，公司在研发上的投入一直占到销售收入的5%左右，2005年公司更是斥资2亿元对技术中心的软硬件设备进行了集体更新。
　　据农业装备事业部总工朱金光估计，一个技术中心每年的运行费用大概在500万元以上。他说，就是因为舍得在技术研发和产品创新上投入，福田重工每年都会推出新产品，同时进一步加强已有产品技术升级，并形成产品全系列化开发，为公司的发展提供了强有力的支持。
　　朱金光介绍说，福田重工产品经营委员会是全公司科技创新的管理和决策机构，是由福田重工各职能部门负责人、各事业部负责人、设计专家和骨干开发人员参加的创新型组织。产品经营委员会根据业务特点分为四个商品改进会，每个商品改进委员会由其负责创新工作的技术中心或研究所具体开展工作。
　　总结福田重工技术创新的特点，朱金光认为，实施市场导向与技术导向并行是公司技术创新始终坚持的一条理念。用通俗的话讲就是既满足当前的市场需求也注重潜在技术发展的动向，引导和创造新的需求，使得产品研发能做到研发一代、储备一代。
据了解，近3年来，开发部门以平均每天开发一个新产品的速度，共开发了1000多个新品，同时共申报专利130多项，其中包括十多项美国及欧洲专利。在每年的销售收入中，新产品的贡献率占到40%以上。

　　二、精益求精树名牌
　　日本丰田的精益化生产方式（TPS），为世界制造业树立了一个新的里程碑。然而，尽管丰田的管理专家在世界各地“传道授业”，但最终能将TPS学到手并持之以恒贯彻下去的企业少之又少。福田重工从20世纪末引入TPS以来，尽管一开始实行起来难度很大，但一直坚持到今天都不动摇。许多福田重工的管理者都认为，推行精益化生产方式对福田重工在成熟的、充分竞争产业的高水平介入、高速度挺进起到了至关重要的作用。“改善、改善、再改善”的理念已经转化为了员工们的自觉行动。
　　在所有的生产过程中，人是最关键的，也是最活跃的因素，通过对TPS的持续不断的推进，福田重工的每一位员工都接受了一次观念的洗礼，从而使他们的积极性和创造性得到了充分的发掘和发挥。
聚沙成塔，掌握了TPS真谛的员工就像是一个个神经节点，对发生在生产现场的每一个细微的问题迅速地进行反应与处理，正是因为他们进行的一个个小改良，才使得福田重工的生产效率和产品质量得到整体提升和保证。

　　三、思维创新是灵魂
　　王金富说：“事业是靠人做出来的，人聚财聚业成，人散财散国亡”。为此，福田重工更注重员工思维上的创新。他认为，企业的主体是员工，企业管理的核心是对于人的管理。企业用人、管人机制的创新能力，将直接影响到企业总体创新能力的提升。福田重工在调整与配置人才资源时看中的是能力，本着“对外讲市场，对内讲竞争，人有多大才，就搭多大台，干部上岗靠竞争”的原则来合理配置、使用人才。
　　在公司发展策略上，王金富强调没有全球化的视野就迈不出全球化的步伐，在考虑问题、做事情都要以全球化为平台，包括信息的采集、资源的把握和利用也应该是全球化的。
　　为此，2006年，福田重工的总体发展思路是：以全球化为目标，以技术创新为动力，以内涵式增长为基础，用发展促发展，用已有优势再造新的优势，在全面提高竞争能力的同时，提高业务运营质量，扩大市场占有率，朝100亿元的经营目标冲刺。