华源股份的母公司—中国华源集团有限公司是一个年轻的集团企业。1992年7月18日创建于上海浦东，是原纺织工业部（现中国纺织总会）为参与浦东开发联合对外经贸部和交通银行总行共同创办的大型综合性集团公司。中国华源创建几年来，通过紧紧抓住浦东开发开放的有利时机，围绕待业结构调整，大胆探索实践了以国际市场为导向，产业结构高度化为目标的资产重组经营发展战略，得到超常规、跳跃式的发展。公司从1.4亿元注册资本起家，至1996年底，资产总规模已达60亿元，净资产18亿元，进出口总额3.42亿美元，实现利税3亿多元。
   
    　一、企业并购及重组上市过程
    　华源是从贸易起步的，通过对房地产的开发和金融业务的拓展，使企业资本积累有了迅速增长，形成了一定的经济规模，但实业发展相对滞后。为了尽快形成自身的支柱产业，公司选择了以资产重组方式参与传统产业的发展道路。
   
    　根据资产重组的战略定位，自1993年下半年以来，中国华源以兼并、收购、资产重组等方式，对22家国有纺织、机械企业的资产进行了重组和整合，盘活了25亿多元的国有资产，涉及职工2万多人，重组过程分三大步骤展开。
   
    　（一）购并重组8家纺织企业，推出“华源股份”和“华源发展”两家上市公司，确立纺织高新技术和高档服装服饰领域的领先地位。以“上海华源股份有限公司”为例，说明购并重组过程。
   
    　1、目标企业的选择
    　在如何选择目标企业问题上，遵循了以下基本思路：
    　目标企业经济运行状况良好，或目前虽处困境，但经重组后有一定发展潜力。
    　领导班子有改革开放意识，能接受华源的理念。
    　当地政府支持，具备相对宽松的政策环境。
    　有利于国有大中型企业走出困境，实现存量资产优化。重点选择国有大中型企业，是因为国有大中企业固然存在体制造成的产权关系、机制不完善、包袱沉重等矛盾和问题，但也有其潜在的优势。如能通过输入这些企业所缺少的生产要素，实现优势互补，就有可能调动国有资产存量的潜能，创造国有经济的新优势，从而取得较好的经济效益。
    　有利于形成中国纺织工业的商新技术产业，提高纺织工业的出口创汇水平，提高传统产业的国际竞争力。
    　2、目标企业并购前的背景情况
    　“华源股份”上市前重组企业主要是常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂和江苏秋艳集团。这些目标企业尽管具有各自的优势，且处于同一生产链条，但在并购之前各自独立生产经营，产品之间缺乏配套协作，共同发展的纽带。这种分散经营的格局不利于中国纺织业整体结构的调整，无法适应国内外市场的需求，而这正是中国华源组建“一条龙大化纤工程”得以成功的基础。
   
    　3、并购方式的选择
   　 在并购方式上，针对不同企业的具体状况，制订不同的并购策略。三年来，先后探索了存量控投、增量控股、外资嫁接、托管改造、资产股权置换、承债式兼并等方式，控投联合了一批纺织和机构企业，推动了国有资产的重组、流动，促进了经济结构的调整。
   
   　 4、目标企业购并的操作过程
    　（1）化学纤维方面。增量控股常州合成纤维厂和承债收购南通复合纤维厂。
    　经评估，常州合纤厂并购前总资产为24382万元，负债为17294万元，净资产为7088万元，华源以增量控股形式投入7377.3万元，设立常州华源化学纤维有限公司，注册资本9 14465.3万元，其中华源占51%，常州合纤厂占49%，由华源控股经营；南通复合纤维厂经过剥离后的资产总额为2819万元，带入1319万元的负债，净资产1500万元，华源集团所属中国纺织国际科技产业城发展公司（简称中纺城）以货币资金1500万元，并购其全部净资产，组建南通华源复合纤维有限公司，成为中纺科技城的全资公司。
   
    　（2）织造方面，主要是对锡山长苑丝织厂的重组。
   　 重组前，长苑丝织厂的总资产为4884.2万元，负债4244.2万元，净资产640万元，华源以增量控股形式投入960万元，设立锡山华源织造有限公司，注册资本为1600万元，华源控股60%。
   
    　（3）高档服装服装方面，主要是联合重组江苏秋艳（集团）公司。
    　江苏秋艳（集团）公司以剥离的部分经营性资产6565.8万元，带入债务4622.8万元，净资产1943万元，华源存量购买其60%的股权，共组设立常熟华艳服饰有限公司。
    
   　 通过以上并购，初步形成了华源集团从高新技术纤维、织造到最后生产高级成衣的一条龙大化纤产业概念。
   
    　5、购并企业的整合
    　资产重组的优势不是各个并购企业的简单叠加，其优势应主要体现在对并购企业的系统整合，功能互补，要素间的优化配置。因此，华源十分重视对购并企业整合，向被购并企业注入急需的资源，如资金、技术、管理、市场等。
   
    　（1）财务整合：优化资本结构，规范财务核算
    　购并前，原企业大都债务负担沉重，华源通过承债购并、增量资金注入，使这些企业的资产负债率大多达80%以上，下降到50%左右，补充了企业的自有资本，提高了企业对资产的运营能力。针对不同类型的购并企业重组前执行不尽相同的核算形式，重组后规范了财务核算办法，统一执行股份制企业会计制度，并实现规范化管理。
   
    　（2）技术整合：加大技改力度，推动产品结构高度化
    　重点是发挥中纺科技城高新技术产业开发区的科技辐射功能，嫁接引进国际最新纺织生产技术及生产工艺，帮助购并企业开发新品种。如高档服饰基地与杜邦合作开发的氨纶系列毛针织服装，运用CAD自动辅助设计系统开发的高档休闲服等产品，投入市场后供不应求，大大提高了企业的市场竞争力。
   
    　（3）市场整合：拓展国内外市场，实现工贸结合。
    　对购并企业，华源首先给予贸易订单支持，利用华源的出口网络和海外影响，帮助企业拓展市场渠道，忙形成满负荷生产，通过进出口联动，增强了购并企业的外向型经济意识和拓展国际市场的本领，提高了它们的市场竞争能力。
   
    　（4）管理整合：按照现代企业制度要求，实现组织重构和体制创新。
    　首先是建立一个好的领导班子，特别是选好第一把手，试行“年薪制”和职工内部持投制，充分调动经营者和广大员工的积极性；调动人力资源配置，强化财务、市场营销力量，促使企业由工厂制向公司制转变；其次是建立母子公司分层决策体系，发挥集团母公司的投资中心功能，科学规划集团内产业布局和分工协作，扬开避短，防止投资分散化和投资决策失误。
   
    　通过以上整合，购并企业面貌一新。技术改造进展顺利，企业发展后劲增强，生产规模扩大，经济效益明显提高，为实现进一步重组，走向资本市场创造了条件。
   
    　6、重组上市，完成第一步跨跃
    　在完成并购整合及股份制改制后，中国华源将控股经营的常州华源化学纤维有限公司主体经营性资产及南通华源复合纤维有限公司、锡山华源织造公司、常熟华艳服饰有限公司全部净资产，共计12854万元，投入股份公司，设立上海华源股份有限公司，向镜外发行B股。该公司总股本19853万元，其中法人股8535万股，境内上市外资股（B股）11500万股，每股发行价为人民币2.33元，折合美元每股0.28元，全面摊薄后市盈率5.308倍，流通股已于1996年7月26日在上海证券交易所挂牌上市。
   
    　在总结上海华源股份有限公司实践的基础上，1996年下半年，集团公司又将控股联合的常熟华源双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓华源雅鹿有限公司、上海华源国际贸易发展有限公司、中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海华源企业发展股份有限公司（简称“华源发展”）。“华源发展”总股本1亿股，其中社会公众股为2500万股，发行价为7.98元，社会公众股于96年10月3日在上海证券交易所挂牌上市。“华源发展”上市以来，致力于“高科技、外向型、大服饰”发展战略，被誉为“新浦东概念股”五大代表之一，市场表现良好。
   
    　（二）二次购并重组，形成全国最大的高新技术纤维生产基地
   
    　“华源股份”重组上市后，围绕“一条龙大化纤工程”建设，在两个层面上展开了二次购并和重组。
   
    　一是出资375万美元和6000万元人民币分别收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万米涤沦仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布生产能力，形成了高新技术纤维——织造——印染——服装服饰完整的产业链条，进一步完善了“一条龙大化纤工程”的整体概念。
   
    　二是收购了杜邦（中国）纤维有限公司、赫司特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—华源尼龙有限公司中的原由中国华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙6BCF及4500吨仿粘法无纺布的生产能力，从而成为全国品种最多，差别化，功能性纤维产量最大的高新技术纤维生产基地之一。
   
    　为了解决二次重组的资金需求，“华源股份”于今年6月24日成功申发了4000万股A股，共募集资金2.7亿元，进一步推进了“一条龙大化纤工程”建设。
   
    　（三）跨行业重组，形成中国新型农业机械动力基地，组建国内一流、规模最大的农业机械动力集团是华源集团实施多元化经营、跨行为发展的重要战略步骤。1995年始，中国华源根据机械部提出的“质量翻身、结构优化、开发能力提高”三大战役的要求，在机械部上海内燃机研究所的帮助下，通过对国内农用机械企业的大量比较筛选，最终选定了5家在国内具有较强的竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限等5家企业，初步形成了华源农业机械动力产业，并计划推向国际资本市场。
    
    　农业是我国国民经济的基础，农业的根本出路在于机械化。农业机械行业面临的现状是点多面广，能力分散，低水平重复，低价格竞争。这就从客观上要求通过资产理组，发挥大集团优势，形成规模生产能力，提升我国农业机械的整体生产水平。因此，华源机械动力的组建正是适应这一要求，必将广阔的发展前景。重组上市后，经过3年左右的拓展，华源机械动力股份有限公司的节能高效型单缸机、小缸径多缸机、农用运输车、拖拉机四大类主导产品生产量、市场份额和技术开发能力将处于国内领先地位，成为具有一定国际竞争力，立足高科技，对行业结构高速起导向作用的国内规模最大的农业机械动力集团之一。
   
    　述评：
    　华源集团资产重组与企业上市的几点体会：
    　大企业、大集团应成为资产重组和结构调整的主体。经济结构不合理是我国经济生活中的突出矛盾，也是我国国有企业经济效益不理想的症结所在。而结构高速优化的关键是推动存量资产的重组、流动，实现生产要素的优化配置。随着社会主义市场经济的发展，资产重组应逐步实现由行政推动为主转到利用市场机制，培育大企业、大集团的轨道上来，通过证券市场、产权市场，加快企业之间的收购、兼并力度，推动资产和要素向优势企业集中，真正形成中国民族工业的国家队，造就一批具有参与国际市场竞争力的大企业、大集团。
    　资产重组呼唤企业经营者队伍的成长和关于运作国有资本的管理层。人才是资产重组中的稀缺资源，尤其是懂得现代运营的企业家更是如此。中国华源是一家注册于上海浦东的全国性的集团企业，人员来自四面八方，创建五年来从全国各地吸收了一批人才，但伴随着资产重组跨度、深度的推进，人才资源紧缺问题也十分突出。此外，重组实践中，如何把国有资产从素质不高的企业家中顺利转到素质更高的经营者企业家手中，提高国有资产的运营效率，重组后的企业与企业家利益如何更有效的联结起来，也是需要不断探索和研究的问题。
    　功能创新是资产重组的重要资源性条件。集团的优势应主要体现在系统的优化，而功能和结构是系统化的核心。不断完善的企业集团功能结构是资产重组得以有效推进的重要先导性条件。因此，在购并重组中，有效调动集团各种生产要素，发挥集团在技术、市场、管理等方面的综合功能优势，及时对购并企业进行改造、整合，尽快形成新的生产力，并纳入集团高效运作的体系之中是极为重要的。
    　企业上市只是促进企业发展的条件，产品经营是资产经营的基石。资产重组的根本目的不是为了上市套现，而是盘活、优化存量，做大增量，真正实现两个根本性转变，切实推进企业经济效益的提高。为此，必须正确处理好资产经营与产品经营的关系。一方面，资产经营不能脱离产品经营，要以产品经营为基础，形成自主开发能力和特色产品；另一方面资产经营与产品经营要由不同的层次来实施，作为一个综合型的企业集团，母公司应主要负责资产经营战略的制订和实施，集团下属子公司要以产品经营为主，从事产品的开发、生产和销售。华源集团资产经营所取得的一些成效体现了这一原则。